事无巨细都要过问的老板对每一个员工都放心不下，总要亲自动手才踏实。但这样做的结果不仅把自己搞得疲惫不堪，医院的发展也会十分缓慢。那么医美机构的管理最忌讳什么呢?

1、哥们式合伙，仇人式散伙

医院创办之初，合伙者们以感情和义气去处理相互关系，制度和股权或者没有确定，或者有而模糊。医院做大后，制度变得重要，利益开始惹眼，于是“排座次、分金银、论荣辱”，伙伴不是剑拔弩张内耗不止，便是梁山英雄流云四散。

2、盲目崇拜社会关系

关系推动生产力，因此社会关系的建立和运用是商人必要的能力;但关系不等于生产力，把社会关系当成解决医院发展所有问题的灵丹妙药，忘记了“打铁还须自身硬”的真理，而医院本末倒置，大患迟早降临。

3、迷信“空降兵”

都说“外来的和尚会念经”，正确的做法应该是：不可不用“空降兵”，不可乱用“空降兵”，不可全用“空降兵”。这方面中国医院的教训已经太多，可永远会有人情不自禁地做错：放弃身边的人才，迷信远方的大师。

4、医院支柱亲信化

一个靠人控制人，而不是靠制度控制人的中国式组织。起源于农民打江山的传统，泛滥于信任危机加重的当代商业社会，是以情感为纽带的医院走向规范治理的主要瓶颈。

5、阶级斗争医院化

医院内部可以搞平衡，但不可以搞斗争。“文化大革命”告诉我们，“挑起群众斗群众”最后所失去的，是医院的效率和凝聚力。

6、大医院形态，小医院心态

规模已经够大，心态依然很小：没有战略，缺乏人才，对员工能省则省，科研费用能推就推。本来已有大资本，偏偏又是土财主。因为来不及知道怎么做大医院，于是往往在堂皇外表下面露出留着泥巴的脚。一旦有风吹草动，那颗小小的心脏就会被庞大的身躯累死。

7、营销唯一症

医院的生死成败、资源重心，全压在市场营销一个环节上，一荣俱荣一损俱损。经验证明，这类医院即便超速成长也多如“塑料大棚”，抗风险能力极其脆弱，风光三年以上者寥寥无几。

8、缺乏民主

制定了一大堆政策、制度，要求员工绝对执行，到了自己面前却一推再推;大会小会上严厉禁止种种不轨行径，一转身自己就成了最大的破坏者。

9、主意太多，朝令夕改

医院三天一小震，五天一大震，再强烈的信心也会全部震散，再优秀的团队也会茫然失措，再结实的建筑也会最终倒塌。

10、专家依赖症

很多医院家对专家很迷信，事事以专家为准。但专家不是万能，他不可能对所有的事情都了如指掌，难免有局限，特别是在市场经验方面。所以，一旦过于迷信专家，往往会陷入教条化陷阱。

11、外行管死内行

医院雪球越滚越大，医院开始分隔为越来越多的精细领域，而每一个领域都需要相应的专业人才去加以管理。此时，创业者已经从原来的内行变成外行，但他仍然保持着内行的心态，用一竿子插到底的方式管理医院。很多时候，医院活力就这样慢慢窒息。

12、用人才而藐视人才

对于知识型人才，很多老板往往“既爱之，又恨之”，不得不用，却又从内心深处瞧不起他们，“百无一用是书生”的观念根深蒂固。因此在很多中国医院里，人才没有归宿感，老板没有放松感。

13、听喜不听忧

只喜欢听员工汇报医院的正面消息，而不愿意听医院的负面情况。这是一种微妙的心理，一方面老板不愿意也不相信自己的医院会运作不佳，另一方面又害怕真的出事。最终的结果是人人报喜不报忧，中干会上歌舞升平，医院根基渐渐糜烂。

14、创业情结挥之不去

一家资产过亿的医院老板，大到人员招聘，小到办公室购买传真纸都要亲自过问，结果自己一天到晚疲惫不堪，而医院的发展也十分缓慢。这些多为创业型老板。他们对医院上上下下各个环节十分熟悉，对每一个员工甚至管理层都放心不下，总要亲自动手才踏实。

15、过分维护个人权威

在员工面前永远一副冰冷的面孔，从来不在大众场合露出笑脸，说话喜欢用指使语气，从来不主动和员工打招呼，有意识地和员工保持距离。

16、盲目裁员

一遇到困难，老板马上想到通过裁减员工来降低成本。盲目裁员，不但会挫伤员工的积极性，削弱员工对医院的归宿感，还会因为人员的流失造成医院的结构性紊乱。

17、同行之间妖魔化

在同行之间挑拨离间，以为可以渔翁得利，却被揭穿谎言，落得里外不是人;或为竞争需要，乱说同行是非，惹来同行鱼死网破的反击，致全行业受损。

18、独掌医院股权不放

医院是自己辛辛苦苦创立起来的，凭什么要“白白分给其他人”?以为守住了金元宝，其实掉进了大陷阱。随着医院的壮大和社会分工的越来越细密，管理者在医院中的作用越来越大，他们必然不会满足于永远打工的地位。吸引部分管理者入股是大势所趋，既是医院长期稳定发展的基础，又是当代社会医院社会化的必然要求。